汽车四化走过5年,共享化为何成了最迷茫的一个?

浏览:86 发表时间:2020-09-10 11:10:51
2015年汽车商业评论提出了“汽车四化”概念,包含电动化、智能化、共享化和电商化。后因电商化迟迟打不开局面,行业共识的“汽车四化”变成了电动化、智能化、网联化和共享化。
几年过去,前三化都发展得如火如荼,唯有共享化情况复杂。汽车共享最主要的形式网约车和分时租赁都遇到无法盈利的瓶颈,市场化的分时租赁公司不断破产倒闭退出市场,主机厂成立的分时租赁公司又常常被质疑成为新能源汽车销量的主要渠道。
2017年5月,汽车商业评论曾以《残酷的分时租赁之春》为题做了封面故事报道,体验和采访了环球车享、零派乐享、TOGO、一度用车、友友用车、有车出行、EZZY等分时租赁公司。如今这份名单里除了环球车享,其他都已不复存在。
网约车领域,滴滴一家独大的格局早已形成,其他网约车公司可以尽情地打差异化、占领长尾市场的其他位置,但如何盈利仍然是所有公司绕不过去的坎儿。
8月12日,以“冬芽”为主题的2020第十二届中国汽车蓝皮书论坛进入第二天,下午的运营化板块分会场,“汽车共享究竟向何处去”就是圆桌议题之一。
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参与这个议题讨论的嘉宾有曹操出行董事长刘金良、茉莉科技创始人吴刚、T3出行CEO崔大勇、GoFun出行CEO谭奕,主持人是麦肯锡全球董事合伙人管鸣宇。
几位嘉宾都是在汽车共享市场一线拼杀的***,但有意思的是,嘉宾们在多个问题上都有相当不一样的看法和判断。这或许意味着汽车共享还有诸多方向的可能性。
讨论从核心问题谈起:汽车共享有没有可能盈利?
刘金良认为盈利的希望在无人驾驶,“我们对未来设计的无人驾驶的汽车大概6毛钱一公里,出行的价值可能是3块钱一公里,利润就从这里产生。”言下之意,在无人驾驶实现之前,盈利的难度非常大。
吴刚同样属于悲观派,认为在目前阶段赔钱是必须的,“只有有人认清了这条路,明确了这个钱是赔在哪里,我觉得这就是未来。”“第二个,过程中要做持久战的准备,不会有太多的共享或者出行服务公司活下来,这是一定的。”
崔大勇属于乐观派,他认为汽车共享的商业逻辑是通的,能否盈利取决于成本控制水平,“盈利点***个是效率,第二个是规模,这个行当里面不做到15%以上的市占率很难盈利,因为你没有规模效率。”
谭奕认为盈利和不盈利其实并不矛盾,GoFun已经有74%的城市实现盈利,“单从运营层面来讲我不认为盈利模式不存在不成立,它是成立的,核心问题,它的成立来自对资产的管控,这种管控是源自在技术上的投入。”盈利与否的关键在于规模、研发的持续投入、成本控制。
另一个焦点是主机厂能不能转型出行服务商。这个话题来自于从几年前开始,几乎所有汽车厂商都开始宣称要向出行服务商转型,但也有观点认为,出行服务商需要互联网基因、服务行业基因,不是主机厂想做就能做的。
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刘金良认为主机厂直接服务用户是必须的,而且有自己的优势。例如曹操出行计划未来采用吉利换电模式的车,车电分离,司机不用为电池的采购承担任何的费用,电池属于换电网络。
一旦电池归了换电网络,能大大降低购车成本,“制造商把车制造出来下线直接交给司机不需要钱,你拿这个去提供服务好了。那你必然要来换电,换电的时候比如5毛一公里,一个月跑7000公里,3500元,你用3年,这个钱就回来了。”
实际上吉利已经拥有适合汽车共享的车型——2009年收购的伦敦出租车,它有很多产品特性是普通乘用车不具备的,更适合做汽车共享,“首先前后隔离,这次在巴黎的运营中,所有人打这个车,司机安全,乘客安全,不会有病毒。再比如转弯半径很小,如果马路对面有人打车,出租车打一把就过来了,转弯半径很小。乘客到地点了,下车,只要司机不抬刹车,车门开不了,司机看后面没有人抬刹车开门下车。”
吴刚的观点最极端:“从产业发展的角色去思考,战略决定了生死。作为一个传统制造业,你不认为出行是你的未来,你不愿意投入,你一定死。”
谭奕则认为主机厂做出行没有应该不应该,而是看各家战略,“我更认为融合,强的出行公司技术,平台,用户,资源被认可,融合是***的方式,优势结合,规避劣势,这是把OEM和出行公司的优势全部结合了,我个人认为结合是***的方式。”
崔大勇认为并不是OEM就不能做汽车共享,只是因为有一些人没有坚持到底。他的另一个特别观察是出租车的线上化的运营是必然趋势。
“我有一个大胆的据测,将来一定是出租车和网约车进行一体化的融合,我们叫网巡一体化。
这样我认为既能巡游又能线上的出租车模式有可能比单一的网约车效率还要高,所以未来有一个趋势扬招和网约一体化的是一个***模式,无人车之前的一个***模式,这个方向是比较明显,我们正在向这个方向进行努力。”崔大勇说。
两种汽车共享相比,似乎分时租赁在目前更为艰难,谭奕解释“最难的是没有司机,没有人接单,变成单边模式,就是投放,用户要去找车,没有规模就没有便利性,没有便利性哪来用户,没有便利性就没有流动性。”
目前这是一个循环死结,但谭奕对分时租赁的未来非常看好,“因为司机是一个很大的成本,而且随着CPI的不断提升,最头疼的是车的成本可以降,司机的成本一定涨的,老百姓的腰包是越来越难掏的,老百姓越来越希望出行价格是下降的。”
整个讨论生动呈现了不同公司对汽车共享的不同理解和不同商业模式。
以下是议题讨论实录。
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有没有可能盈利?
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管鸣宇(主持人,麦肯锡全球董事合伙人):大家下午好,今天业界的大咖齐聚,很荣幸主持这个圆桌讨论。今天的主题是“汽车共享究竟向何处去”。刚才听了崔总和吴总的分享,切入点有一点差别,但是很多行业的大老都选择了共享汽车这个赛道。我猜了一下主办方的潜台词,到底向何处去,可能说这么多年了,共享出行很多的进入者,无论是资本还是公司,有很多的退出者,但是目前还没有确定已经走出来的。
我想归根到底可能是一个盈利模式的问题,我想请各位先从盈利模式上面大家对大方向怎么判断。要不然从刘总这边开始,已经算是共享出行行业的老兵。
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刘金良(曹操出行董事长):应该不是最老的,前面还有前辈。共享出行就像吴老师刚才讲的网约车、出租车,还有分时租赁。出租车其实也是共享范畴,驾驶员送我去机场,空车回来浪费了一半,如果带一个客人回来节约了50%的车辆资源、道路资源、燃油资源、司机资源、停车场的资源、时间资源,六大资源都节约50%,所以它一定是共享范畴。
从商业模式看它又是一个服务行业,实际上我觉得是一个+互联网。服务行业的运营模式就是做好服务,靠服务赢得价值,收取应该有的服务费,我觉得这是基础。至于我们的平台做大了,平台上用户多了,平台上会产生很多延伸的价值,为用户贡献延伸价值,这方面又可以盈利,这是现阶段在这方面的思考。
管鸣宇:盈利的大方向您怎么判断?
刘金良:盈利大方向是这样,共享出行的***是无人驾驶。这时候的方向实际上就是车辆制造使用,车辆进入市场产生的,应该就从这里盈利。我们对未来设计的无人驾驶的汽车大概6毛钱一公里,出行的价值可能是3块钱一公里,利润就从这里产生。
管鸣宇:谢谢刘总。吴总,无人驾驶来之前您怎么判断盈利大的方向?
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吴刚(茉莉科技创始人):咱们看***的结果,我相信我们***的结论不会差太多。***个来讲,现在做的什么事情对未来的意义,很清晰。这个过程中,我觉得就是要把我们的能力赋予更广阔的业务,而不是简单去从盈利、流量上去看。
我个人观点,赔钱是必须的,只有有人认清了这条路,明确了这个钱是赔在哪里,我觉得这就是未来。你说你这个事要赚钱,我说这个是有风险的,它蕴藏的数据和用户价值非常的大,需要一个过程。我觉得这是***个需要思考的,需要一个过程,这些都可以实现。就像刚才讲的技术,无人驾驶技术更成熟到来之前,数据化的盈利产生复杂的过程,这些都会有。
第二个,过程中要做持久战的准备,不会有太多的共享或者出行服务公司活下来,这是一定的。因为这个东西也是拼,只有对于传统汽车制造业有价值的才能活下来,单一的投资背景我个人认为会形成很多的矛盾,在这个过程中还是要发挥共享出行和出行服务它的这种管理优势,平台优势,去做更大的业务拓展。个人观点,两个角度。
管鸣宇:谢谢吴总。我理解吴总的意思,他觉得二位的公司搞不好成先烈了,听一下二位的意见。
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崔大勇(T3出行CEO):我有不太相同的意见。总的来说我对于出行这个行当,盈利的前景持乐观态度。首先我们还是要回归这个行业的本质,我是对将来这个趋势,就是现在客户私人拥有车辆,向将来去买一段里程,这个方向我认为是不可逆的,一定会从自己拥有车向使用车转变。
对于我们出行行业来说,我们是把客户从A安全、平稳、舒适地运输到B,这个本身对客户是有价值,有价值的生意是能做的,只是说我们成本的控制水平。
我认为这个水平含那么几点,***就是你自己的效率够不够,你自己可不可以。
第二就是前期,行业初期大烧钱的阶段已经过去了,如果我们结束这种扭曲的商业模式,我认为盈利前景是可管的。
第三是技术突破,随着车联网到来,无人驾驶的赋能,我认为成本会大幅降低,一定会达到这个营亏平衡点。
我更大的自信是将来无人驾驶的时候,效率和服务体验都有大提升,那个是***的盈利环节。到无人驾驶之前的过渡期,盈利点***个是效率,第二个是规模,这个行当里面不做到15%以上的市占率很难盈利,因为你没有规模效率,这两点是目前我们要努力的,我对盈利是很有信心的。
管鸣宇:好,谭总。
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谭奕(GoFun出行CEO):盈利问题是大家非常爱谈的问题,确确实实。作为一个商业模式的验证过程来讲,出行本来就是商业模式,共享出行也是出行当中现在***典型的这样一个共性的商业模式的存在。包括有司机和无司机两种,其实这两种目的都是为了让用户,或者老百姓用更轻便的方式去用车。
趋势来讲大家都不需要讨论了,就是说我们大家从制造端到出行服务端都看到一个未来,就是说新生代的对资产的认知已经发生了巨大改变,如果多跟90后、95后去聊天会发现,他们的思路改变非常大。
当然这里面有60年代的家里的孩子到了这个岁数,他们基本上不会再买车了,没有买车的需求和动力,当然现在供车端还是一个问题。所以盈利跟商业模式非常有关系,而商业模式我们要看出行本身的商业模式,取决于供需之间的关系和平衡。
供和需来讲,如果不具备一定规模,出行不具备便利性,首先商业模式不成立,探讨什么盈利的问题。所以崔总说的问题,对于独立公司,本身市占率和规模没有达到一定程度,无论是无人还是有人的,有司机还是无司机的,都没有办法形成一个普遍的出行服务。如果想建立一个稳定的供需关系,肯定要靠其他的经济杠杆。无论是司机补贴,还是用户补贴,要维护它这种不可持续,不是实时对应的供需关系。所以我想回应一下这么多年下来,无论是任何一个论坛里面还是行业里面大家都困惑的问题。
第二个回应一下,盈利和不盈利其实并不矛盾。因为本身来讲汽车产业链很长,为什么做共享出行也好,或者做出行服务业好,在汽车行业里面这么难,盈利这么难,它本身按道理需求端也在,供给端也在,难就难在这个产业链太长了。
汽车从制造出来之后,过去这个产业大家知道,从汽车一出来之后,从经销商渠道,到个人手上,车后市场,再加上司机服务,这里面的产业是很大的产业。每个产业里都有阳光和黑暗的一部分,为什么难盈利呢?其实你想要这个本身来讲可以盈利的商业模式持续,斗争的不是商业模式,而是产业链黑暗的那部分,就是你没有办法把存在的这么多年在汽车产业当中看不到的肮脏的,让你没有办法挤掉水分的部分把它挤掉。不跟司机斗,因为你是网约车肯定要跟司机斗智斗勇,后市场里你要跟所有的维修、保险、汽配去斗智斗勇,如果这些产业链的利润挤不掉,何谈商业模式的存在和成立。
而这些问题怎么才能解决呢?科技,技术,这在过去是不存在的。大家这两天谈车联网和科技,为什么做出行本身不能做一家租赁或者是出行公司,更不能做一家平台的撮合公司,它必须成为一家具备所有科技属性的高科技赋能性公司,因为只有靠科技和硬件才能解决,无论你有司机还是无司机,无论是有人服务还是无人服务,才能挤到这环节当中看到不的利润,把这些黑暗本来应该成为利润的部分变回来,变成利润。
所以如果在早些年的这些过程中,有某些公司在科技方面,一进入这个行业就下力量,我们注意到崔总说T3的属性一出来就做科技公司,GoFun我们从***天开始来讲,我们从来没有把自己当做租赁公司,我们从成立***天成立到今天,所有智能硬件,车内服务,闭环服务,包括众包服务的监控都是我们自己的硬件研发体系。
崔总早上见到我还问,去年12月份发布会的时候,80个城市里面74%的城市盈利。到今年疫情之前,1月份我看到我们的财报数据毛利率达到18%,2月份掉下来,到现在已经恢复到8、9成的状态,这是疫情对整体的出行打击非常普遍性。尤其大家知道,过去还有一部分年轻学生的市场,现在没有了,因为他们上半年没有上课,全部回家了。大城市像北京,我们提供的车型都是准入型的,像A00的多,所以这些用户找不到工作,失业了,回老家了,上半年的影响确实很大,恢复的动力很大。
我们已经实现盈利,靠的是什么?我们毛利层面实现盈利,我们从整个公司的情况来讲,肯定还是亏损,因为还有研发投入。单从运营层面来讲我不认为盈利模式不存在不成立,它是成立的,核心问题是来讲,它的成立来自对资产的管控,这种管控是源自在技术上的投入。
吴总刚才讲了,你想看长远,因为你看到未来从产权交易到使用权交易的这样一个转化,还有崔总说的将来大家买里程,如果你想让你将来的客户买到顺利的里程,享受到愉快的、便利的、实时的服务,商业模式非常重要,而你的商业模式取决于你在技术上的早期投入和你坚持多久。
所以我个人认为,你要需要规模,你需要在研发方面的持续投入,同时你需要在成本方面的控制。
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主机厂能不能转型出行服务商?
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管鸣宇:非常感谢,我听到三个关键词,效率、规模、技术投入。我其实也注意到今天在座的各位,背后的股东多多少少都有主机厂的身影。全球范围内凡是主机厂参与主导的共享出行,基本上都在收缩战线。所以也想请教大家,是不是存在一个悖论,主机厂能不能转型出行服务商,还是这个本身就是一个伪命题。
刘金良:主机厂直接服务用户,一定存在这样一个商业模式,其实这个商业模式我们已经设计好了,而且马上要实施了。曹操出行计划未来采用换电模式的车,车电分离,司机不用为电池的采购承担任何的费用,电池属于换电网络。
那么这个车一下子,没有电池,车电分离以后,我们***一期的公告上了以后,车多少钱单独开发票,电池多少钱单独开发票。一旦电池归了换电网络之后,车子是很便宜的东西,这个东西不需要司机来付钱了。制造商把车制造出来下线直接交给司机不需要钱,你拿这个去提供服务好了。那你必然要来换电,换电的时候比如5毛一公里,一个月跑7000公里,3500元,你用3年,这个钱就回来了。
实际上我觉得这是一个综合的价值链。如果要做全价值链的规划,站在所有人利益的角度,司机,乘客,经营者,车主,制造商,所以我相信远离出行,刚才你说有一些制造商已经放弃了,我觉得他们没有坚持住,相反我觉得我们一定要坚持做下去。
其实作为制造商,大家曾经讲过一个微笑曲线。这个微笑曲的一头是核心技术,要有核心技术和品牌的定义能力,和产品的定义能力,这是你微笑曲线的一边。另一边是获得用户的能力和获得数据的能力,还没有生产,生产在最下面。
像苹果公司拥有核心技术,核心技术定义产品的能力,定义品牌的能力,另外获得数据的能力,生产它是让富士康造的。曾经有汽车厂也没有核心技术,也没有获得用户的能力,造的车卖得很好,那是哭的曲线。为什么它卖得好?比如说仿了保时捷,卖得很好,所以未来是不存在的一种情况。
作为制造商如果你不更接近消费者,更知道消费者未来的出行需求是什么,我们现在也研究,营销转型刚才说了,一定是从出行入手。我一次性把车卖掉,能不能按公里数、按时间卖车?这就是出行。
还有就是我们的制造商转型,要按照转型的需求,比如说我们做网约车的***天,宁波上线的时候,司机就说刘总能不能把我的车副驾驶的座椅和驾驶员的座椅换一下。我说为什么?他说我不需要十向电动电动座椅,我用户需要,我就用手动就行了。
我们制造商,我们卖给消费者的时候,家庭用车在4S店里面,就希望配置高一点、价格便宜一点,于是把副驾驶的配置减掉,便宜几千块钱,这用在出行上是错误的。
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还有我坐网约车喜欢坐副驾驶后面,从来没有一个司机说把副驾驶往前移一下,让我的腿舒服一点,这不是司机的错误,这是造车的错误,你让司机怎么挪这个座椅呢?于是我们就产生了,沃尔沃的按一下电源可以调座椅。
出行它是有专门的需求的,刚才说的人脸识别这些,都是最近一、两年才有的。我们做了出行,我们向制造商提供了上百条的反馈意见。未来向出行方向走,我们造的车是不是符合出行的需求。
其实从共享出行来说,我们曾经注意到在芜湖的汽车分享,新车上来,租出去,回来以后轮胎、轮毂都是旧的了。我们注意到西安有人投诉,租车以后发现车子被撞坏了,于是扣了消费者的钱,300块,消费者说你怎么知道是我碰的。
这都需要为共享而生的车,你一定要有为共享而生的车,比如说我们的行车记录仪能不能记录这个情况,碰撞的时候行车记录仪碰撞的时候前10秒,后10秒的视频能够下载、上传,这时候你就很容易分辨,等等一系列的车可能几百项,我们要不断的在运营中发现问题,改善我们的车,直到有一天诞生为共享而生的车,我们就不用探讨商业模式了。
管鸣宇:追问一下刘总,您刚才谈到为共享定制车。5年了,曹操出行,您刚才也说提了上百条建议,吉利什么时候推出共享汽车的款?
刘金良:2009年,11年前我们收购了英国的伦敦出租车,那是近百年历史的出租车,专门为出租车打造的,首先前后隔离。这次在巴黎的运营中,所有人打这个车,司机安全,乘客安全,不会有病毒。
再比如转弯半径很小,如果马路对面有人打车,出租车不需要打几把,一把就过来了,转弯半径很小。乘客到地点了,下车,只要司机不抬刹车,车门开不了,司机看后面没有人抬刹车开门下车。
所有这些需求都是很专业的,为出租车打造的。如果从0研发一个车要5年,如果从一个老平台研发车要3年半。我们现在曹操运行还不到5年,我们现在的为共享而出行的车已经在开发中,我相信不久就会面向市场。
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一些人没有坚持到底
管鸣宇:很棒,谢谢刘总。我们也听一下崔总您这边T3,名字就很特殊,承载了三个主机厂很大的希望,在这一块我们是怎么想的呢?
崔大勇:我最早来自于一汽集团,所以一汽集团整个出行公司的打造我也算是创始人了。所以实际上我经历了从单一一个OEM去做出行公司,到T3出行是三大央企联合和腾讯、阿里等互联网公司做的混合所有制的公司,出行公司,我是有切身体验的。
应该说我是同意刘总的意见,并不是说OEM做这个东西做不成,因为有一些人没有坚持到底,因为这个行当是要有韧性和耐力的。因为我经历过单一OEM做,单一OEM做有几个难点,得需要突破。
***点,单一的OEM投入比较大,我们投两、三年还是要亏损的,如果单一的OEM承担,这个压力非常大。另外由于是单一的OEM的投资,资本市场的认可度不很高,融资难度非常高,资金压力会非常大。
第二点,关连交易不容易解决,主机厂卖不出去,还要积分,正好我们有出行公司,正好卖给你,这种会导致出行公司根本没有盈利模式,因为你这个采购不是市场化的。
第三点,单一OEM不容易做市场机制的运作,你这个员工持股平台以及市场化用人上都很难去实现。这三点只要突破了,OEM还是有胜出的概率。
当然我是自信一点,T3出行是三个OEM联合,首先烧钱就大家共享了嘛,第二我们还抓了腾讯、阿里、苏宁这些互联网公司,组建初期我们自己叫新物种,有OEM背景,又不全是OEM,有互联网的基因。从去年7月22号上线以来,我们这种新物种的运行模式更有活力,资金的实力,产业链的融合度、市场运作的效率还是比较高的,我觉得从概率上,可能我们这种联合型的概率能够稍微大一点,这是我分享的这几点。
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管鸣宇:听起来单一OEM搞出行可能难度还是比较大。谭总可能相对会客观一点,尽管GoFun也有主机厂的股份在里面,前期也都是用的股东的车,您怎么看?
谭奕:我觉得现在不用下一个定论主机厂适合做还是不适合做,因为汽车这个产业链真的太长。***个观点是术业有专攻,出行和造车是两个特别有差异的领域,我觉得难度系数相当。干出行和造车完全不是在一个方向上,我不认为干出行比造车简单。干出行的人也别觉得造一辆车很简单,那是不可能的,我一向对传统的汽车制造怀有十足的敬意,我觉得汽车这个事不是一个谁想干就能干的事情,是要有非常多的沉淀和积淀,术业有专攻,这两个领域不同。
第二个,主机厂到底应不应该做出行,我觉得没有应该不应该。刚才崔总和刘总都说了,有优势,也有劣势,看看在战略方面主机厂和OEM到底是怎么决定的。我更认为融合,强的出行公司技术,平台,用户,资源被认可,融合是***的方式,优势结合,规避劣势,这是把OEM和出行公司的优势全部结合了,我个人认为结合是***的方式。
管鸣宇:吴总您的观点是什么,大部分的主机厂在这次转型中可能就死掉了,您觉得活下来,除了刚才崔总也提了几个方向,活下来会有哪些特征?
吴刚:其实我觉得前几位嘉宾说的没有什么冲突,我觉得经历决定了走向。反过来讲从两个维度,***从所谓出行环境维度去思考,第二个从产业发展的角度去思考。
从产业发展的角色去思考,战略决定了生死。作为一个传统制造业,你不认为出行是你的未来,你不愿意投入,你一定死。我的表达一般都是比较干脆简单的。所以你战略上一定是这种思考,只有掌握了出行,你才能活下来,没有出行你一定死,无论是豪华品牌还是你认为一个多么不值钱的造车新势力。
第二点来讲我认为对于用户的需求,他的响应速度就是要快,靠的什么?靠的是出行服务公司和用户的接触造出适合的产品。所以说对于C端的满足,一个简单的出行公司是做不到的。
第三点,谭总讲融合,我认为是对的。就是每一家认真做出行服务的公司,它具备了很多传统制造业不具备的能力,即使你没有造车的这种先天改造产品、贴近用户的优势,你也会被真正的需求把你的公司买掉,而不是资本。资本买的是价值,今天5块,明天10块,这个不适合出行行业的持久战。所以当有一个好的资本和一个好的融合的对象,我觉得非传统制造业出行服务公司,也会获得非常好的未来。这个是我认为在现阶段的问题。
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刚才讲了T3,曹操,无论是动得早的,动得晚的,都算动了,而且动作非常大,有的是大家看得见的,更多是他们不讲,是你看不见的。
第二个来讲,只要动了,只要积累了这个经验,它所活下来的价值不是一个简单的一个商业的认识,你值多少钱,是不是盈利,不是。它是解救未来,链接用户生死的一个主体,我对于出行公司的认识就是这样子的,就是说自己做可以,好的出行服务公司即使没有产品的能力,没有OEM能力,也被好的资本和需要的厂商买掉。
为什么?它是要经历时间,要碰无数的坑的。比如说刘总讲的,我都碰到过,车本身在运行中出现的问题,但是我认为还是大量的出行公司会死掉,因为就是缺乏一个背景,缺乏一个战略,缺乏一个团队的一个组织体系一个所谓的商业形态,一定会碰到特别大的困难。
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网约车模式
管鸣宇:好,谢谢吴总。下面一个问题,其实刚才崔总有提到,T3做网约车以外,帮一些出租车,帮他们插上互联网的翅膀。也有人这么讲,说网约车的商业模式,本质上其实跟出租车很相似,同时两者的监管部门目前也是一个部门。所以大家就想,未来网约车在中国,到底能不能走出一条不一样的道路?因为潜台词是说做出租车公司能做成什么样子,大家也是能看得见的。从崔总开始。
崔大勇:实际上大家知道,现在中国市场网约车这么多年发展,大家知道发展非常快。但是大家知道吗,中国出租车的领域还是远远大于网约车,网约车还是一个新兴领域。出租车是一个巡游和扬招的模式,是守株待兔的模式,是一个低产能、低效率的模式,将来出租车的线上化的运营是必然趋势。
我有一个大胆的据测,将来一定是出租车和网约车进行一体化的融合,我们叫网巡一体化。实际上现在各个城市端的运管部门,已经非常急迫在推进这件事情。所以刚才演讲中谈到,我们在南京、南通、重庆等四、五个城市,正在做出租车线上化管理这么一个试点,通过我们的vdr系统和线上调度系统,给出租车司机端,车辆管理端甚至是出租车公司进行赋能,让他们把原来老的、落后的产能方式实现线上化管理,高效的、数字化的、共享化的管理。
这样我认为既能巡游又能线上的出租车模式有可能比单一的网约车效率还要高,所以未来有一个趋势扬招和网约一体化的是一个***模式,无人车之前的一个***模式,这个方向是比较明显,我们正在向这个方向进行努力。
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汽车四化走过5年,共享化为何成了最迷茫的一个?
管鸣宇:我们谈了这么久的出行,有一个名字绕着走,滴滴。其实滴滴很早实现了很多供应都能在一个平台上实现召唤,所以滴滴是不是未来一个终局,还是会和滴滴不太一样的道路。
崔大勇:滴滴前期对整个行业做了非常重大的贡献,把出租车的扬招模式变成了C2C的撮合,通过智能手机端进行线上约车的模式,做出了重大的贡献,对整个网约车和未来的网巡一体化的模式都是重大的贡献者。
但是以滴滴为代表的上一代的网约车公司,它们的模式是基于手机对手机的撮合交易,这个本质上会带来一个什么问题呢,就是安全性的问题。这就是为什么在2018年出现了几起人亡事件之后,***要求必须合规化运营,这是一个***模式。
过去的撮合交易,尤其调动的是手机和手机,就会有这样的情况,客户打车的时候,调动的是对方司机的手机,理论上来说那个司机即使骑一头驴来接你,你都不知道。它就带来一些安全的问题,首先人可以换、车可以换,所以从新的监管法规来说车必须合规,VDR系统和车联网系统就导致现在所有的合规车连都是我线上化管理的,直接派单到这个车上。这就从安全上、本质上解决了通过车联系客户,不是一个虚拟化的手机,彻底解决了这个问题。
所以我觉得在新的规则下,一定会诞生和崛起新的平台,我预计未来不会是一家独大,这件事情一定会过去,我初步会两到三家头部的全国性的公司,加上一些区域的,以OEM为主的区域性平台,这样就是2到3左右+X的格局会形成。
管鸣宇:谢谢崔总。请教一下刘总,因为我觉得其实可能有那么一段时间,可能曹操出行是全国范围内***跟滴滴有正面交锋的,您怎么看,这个道路也是会有一个分开的道路吗?
刘金良:你说交锋呢,也可以说是,也可以说不是。因为我们发现我们的用户和滴滴的用户,重叠的部分只有15%。就是当滴滴降价促销的时候,我们没有受影响。比如说就拿杭州这个城市来举例子,教师,政府人员,一些白领,他基本上都喜欢用曹操,所以谈不上。另外就是它规模很大,我们规模还小,我们还有待成长。
我想谈谈出租车和网约车的问题,有的观点跟崔总观点一样,有的不一样。出租车和网约车的本质区别是营销渠道的不同,出租车是在线下卖,在马路边招手卖。网约车是在线上卖,这两种销售渠道是这两种业态的本质区别。本质区别导致了出租车的效率高,而不是效率低。出租车一天很容易接到30单、40单。
汽车四化走过5年,共享化为何成了最迷茫的一个?
汽车四化走过5年,共享化为何成了最迷茫的一个?
管鸣宇:如果崔总的业务推进足够快速,出租车的模式也就变成线上了。
刘金良:对,所以网约车的效率低。但是现在比如说在杭州,在出租车管理条例出来的时候,征求意见稿给我们的时候是允许网约车带顶灯或明显标识,可以线下接单。我一看这是一个天大的变化,但是是征求意见稿。为什么呢?因为听证会的专家有一半的人愿意这样做,原因是什么呢?
原因是从用户需求角度出发,因为现在消费者在马路上拦车,空车不停,50%的专家说你不停我让网约车停。但是正式发下来没有了,网约车只能在网上卖,出租车可以在线下卖,但是也可以在线上卖。所以这样,实际上相同的就是我认为大勇说的,未来一定会两车融合。而且我觉得不远的将来一定会实现,这是我们的看法。
管鸣宇:谢谢刘总。我想问一下谭总,共享出行,其实以前还感觉花式很多,各种各样的形式,百花齐放,现在感觉网约车已经成为非常大的主流。可能GoFun是唯几个活下来的分时租赁的企业。那这个共享化初衷,如果只是网约车一个生态有一点违背共享化的初衷,我不知道您怎么看?
谭奕:其实要深入研究的话,它的商业模式,包括消费需求,消费者洞察都有关系。包括流动性,交通流动性,它其实是一个科学流动领域的模式,不是简单的商业模式。但是在科学领域的基础之上,导致***是商业模式。所以你刚刚问到问题的结论,我们看到的结果是这样,大家为什么先从网约车切。
其实我相信T3不是没有计划去做共享,只是在找合适的时机。我相信,刘总做曹操出行,做得早,但是吉利没有停在进入共享市场,包括把德国的一些商业模式都收进来了。所以整个从吉利的布局来看,主机厂一直在看。出手的时间跟大家想着想明白说这件事怎么做和策略有关系。所以刚才说主机厂想做什么商业模式有非常多的决策因素,包括战略思考、资金资本和长短线问题,我觉得做与不做不是商业模式成立不成立,而是现阶段的资源匹配和企业战略的匹配度。
回过头来说,共享出行到现在难度非常大,跟网约车比它是一个单边的关系,不是一个双边的关系。单边双边是讲的经济模式,双边关系好撮合,需求端在、供应端在就行了,马上两个就可以迅速搭建关系。所以为什么崔总讲一年之内,七、八个城市我把车投进去,需求在,我可以匹配上,所以快。
但是共享不那么简单,你最难的是没有司机,没有人接单,变成单边模式,就是投放,用户要去找车,没有规模就没有便利性,没有便利性哪来用户,没有便利性就没有流动性。
汽车四化走过5年,共享化为何成了最迷茫的一个?
汽车四化走过5年,共享化为何成了最迷茫的一个?
所以其实做分时租赁早期特别难,难的是盈利性、普遍性、投放性、便利性、定价,包括早期如果没有技术能力,定责,定损,用户没有办法追则,客户交通违法了不认帐,最早技术不成熟,在积累期的时候搞特别大,搞得越大,赔的越多,越没有办法盈利,但是不搞大没有普遍性,便利性没有起来,用户基数又不够,这是一个悖论。
为什么到今天为止,早前进入的已经坚持不下去了,是因为他没有找到平衡点,这是最难,要规模,要商业模式,要科技还是要持续性,所以一定要在四个因素中找到平衡点才可持续,不是说网约车是一个方向,分时租赁就不是方向,分时租赁一定是未来的方向,因为司机是一个很大的成本,而且随着CPI的不断提升,最头疼的是车的成本可以降,司机的成本一定涨的,老百姓的腰包是越来越难掏的,老百姓越来越希望出行价格是下降的,所以从这个角度来讲,阶段不同大家的策略不同积淀不同。
管鸣宇:因为时间的关系,***一个问题,咱们今天谈汽车共享出行究竟何处去。请各位展望一下,今天的时间节点,我们有很多的未来战略发展战略,发展方向,五年以后中国的共享出行生态会是一个什么样子的?
刘金良:期望有更多更好的车符合消费者出行的需求,也希望自动驾驶汽车能够尽快的产业化来服务于大众出行。
吴刚:我觉得五年不敢讲,从现在开始,用自身优势拼规模,拼效率,拿市场,未来再说。
崔大勇:***是会快速进入车联网的时代,第二个定制化车会逐步地显现,第三一家独大的模式一定会打破。
谭奕:我觉得五年一定是一个产业链更加融合,包括对传统的汽车销售模式,从过去的产权的模式到更多的使用权的这种转化模式的探索和融合,会进一步加剧,也会出现***的头部企业引领这个产业发展。


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